En tant que société, nous entretenons depuis longtemps une relation étrange avec les jeux vidéo. Parfois, ils nous permettent de nous familiariser avec les nouvelles technologies comme l’ordinateur ou la télévision ; parfois, ils sont considérés comme une source de corruption pour nos jeunes ou comme une dépendance au même titre que les substances interdites.
Quelque part entre ces deux polarités, il y a l’idée que nous pouvons améliorer un certain nombre d’aspects de notre vie quotidienne par le biais des jeux vidéo, la nature du travail étant peut-être au premier plan de cette discussion sous l’étiquette de la « gamification ».
En réalité, l’influence de la gamification sur le travail a été mitigée, et comme de plus en plus de parties de notre travail et de notre vie quotidienne se déplacent vers des mondes virtuels largement inspirés du jeu, que ce soit via un métavers théorisé ou autre, les conséquences de la gamification sur notre travail (si ce n’est sur la réalité plus généralement) sont devenues plus pertinentes que jamais.
Répondre à des besoins que le monde réel ne peut satisfaire ?
La gamification en tant que solution aux maux du travail semble être un choix étrange, étant donné l’obsession sociétale de la productivité. Dans cette optique, les frivolités telles que les jeux sont peut-être l’antithèse de ce concept de travail – le temps passé à faire le contraire de quelque chose de productif.
Cependant, c’est peut-être pour cette même raison que les jeux et la gamification sont considérés comme un moyen idéal d’atténuer les aspects les plus ennuyeux, répétitifs ou carrément désagréables de notre travail. Les premiers optimistes technologiques, tels que Jane McGonigal, dans son livre à succès Reality is Broken, ont affirmé que la réalité ne nous motive ni ne nous inspire efficacement, et que les sensibilités issues des jeux pourraient changer la nature même du travail (ou du monde). Selon McGonigal, les jeux sont productifs parce qu’ils « répondent à de véritables besoins humains que le monde réel n’est pas en mesure de satisfaire ».
Pris à l’extrême, le jeu a été considéré comme un refuge contre la réalité du monde du travail plutôt que comme un moyen de l’améliorer. Selon une étude récente, au début des années 2000, le nombre d’heures de travail des jeunes hommes a baissé davantage que celui des hommes ou des femmes plus âgés, les heures de loisir étant consacrées aux jeux vidéo.
Bien qu’il ait été avancé que ce phénomène est davantage un changement dans les habitudes de consommation des médias chez les jeunes hommes qu’un compromis absolu entre les heures de jeu et les heures de travail, ce qui était cohérent entre cette étude et une étude plus récente d’Oxford était une augmentation généralisée du bonheur ou du bien-être grâce au temps passé à jouer.
Désir d’autonomie
Les jeux peuvent nous rendre heureux en répondant à des besoins, mais ils n’ont pas réussi à améliorer de manière concluante les conditions de travail, étant donné qu’ils se concentrent sur la nature du travail ou des tâches plutôt que sur l’influence des managers ou d’autres personnes qui définissent l’environnement ou la structure du travail.
L’anthropologue David Graeber a affirmé qu’un nombre croissant d’employés occupaient ce que l’on appelle des « bullshit jobs », qui ne contribuent souvent qu’à la bureaucratie d’une organisation plutôt qu’à un impact significatif sur le monde.
Ce point de vue a également été critiqué au motif que le problème sous-jacent est, en réalité, la mesure dans laquelle les travailleurs se sentent aliénés par le processus décisionnel de leur travail plutôt que le type d’emploi en tant que tel. En fait, nous pensons que le travail est une connerie lorsque de mauvais managers ne respectent pas ou ne permettent pas l’autonomie.
Attentes contradictoires des travailleurs et des managers
Dans le même temps, les symptômes de l’érosion continue de la confiance entre les travailleurs et les managers ont commencé à se manifester sous de nouvelles formes, plus récemment par le biais d’un dialogue continu sur la « démission silencieuse ». Un nombre croissant de salariés se sont mis en tête de ne travailler qu’en fonction des exigences de leur poste, en s’attendant raisonnablement à ce qu’un surcroît de travail ou de responsabilités s’accompagne d’une augmentation de salaire.
À l’inverse, un management contradictoire estime que le dépassement de soi devrait être la norme pour que les employés progressent, et que ceux qui ne sont pas disposés à le faire s’autosélectionnent pour l’attrition. Ces positions disparates reflètent un certain nombre de dissensions entre les employés et la direction, y compris des changements générationnels dans les attitudes à l’égard du travail, bien que l’accent soit mis sur la façon dont le travail est structuré plutôt que sur ce qu’il implique.
Que les employés se retrouvent dans ce que l’on appelle des « bullshit jobs » ou des « quiet quitting », tout moyen d’améliorer le travail par l’application de la gamification serait bien servi en s’attaquant à ce problème, et pourtant beaucoup ont eu l’objectif inverse.
Renforcer les comportements souhaitables par des récompenses
Le nouveau livre de l’expert en gamification Adrian Hon, You’ve Been Played, critique une grande partie de la gamification générique comme relevant de la psychologie behavioriste. Selon ce point de vue, en renforçant les comportements souhaitables par des récompenses, le comportement souhaitable se produira davantage en raison de l’incitation.
Bien qu’ils reposent sur une base intellectuelle largement discréditée, ces mécanismes ont continué à être utilisés parce qu’ils sont peu coûteux à mettre en œuvre et que l’effet de nouveauté peut entraîner une augmentation à court terme des comportements souhaitables. Alors que la mise en place de tableaux d’affichage et autres ne change pas fondamentalement la répétitivité écrasante de certaines tâches, un résultat potentiel plus inquiétant est que ces mesures peuvent effectivement déplacer le blâme de la direction vers les travailleurs lorsque des objectifs de plus en plus importants sont manqués.
À cet égard, la gamification générique est, en réalité, parfaitement adaptée à notre orientation du travail obsédée par l’efficacité, car elle permet à la fois un contrôle strict des performances qui s’apparente aux notions désuètes de « gestion scientifique » synonymes de « taylorisme » (d’après le sociologue Fred W. Taylor), à tel point que Hon décrit le lieu de travail du XXIe siècle comme étant de plus en plus régi par le « taylorisme 2.0 » ou le « taylorisme numérique ».
Considérer la gamification avec une extrême prudence
Le fait que la gamification s’appuie sur des sciences sociales largement discréditées montre qu’elle ne peut qu’atténuer de manière superficielle les aspects les plus pénibles de notre travail, tout en exacerbant à certains égards les dynamiques qui tendent à rendre l’expérience professionnelle négative.
Le déploiement de ces techniques doit donc être envisagé avec une extrême prudence. Pourtant, alors que de plus en plus de tâches sont transférées dans l’espace virtuel, le potentiel de la gamification en tant que force négative sur le lieu de travail s’est considérablement accru.
Ce que beaucoup considèrent comme le cadre ultime du travail virtuel – le métavers – a déjà donné l’alerte sur la mesure dans laquelle des comportements autrement humains peuvent être modifiés ou contrôlés par des algorithmes grâce à la manipulation de mondes virtuels persistants, interconnectés et incarnés.
Bien que ce potentiel soit inquiétant, il est plus probable que des algorithmes sophistiqués ne soient pas nécessaires : Certains de ceux qui poussent le plus agressivement vers un futur métavers s’orientent par défaut vers la même philosophie de base du contrôle humain que celle adoptée par la mauvaise gamification.
Préoccupations génériques liées à la gamification
La vision du métavers basée sur la blockchain Web3 est devenue l’incarnation de l’incitation comportementaliste, où chaque action (d’un jeu « jouer pour gagner » à la participation à une communauté) peut être incitée avec une sorte de récompense extrinsèque, généralement sous la forme d’un jeton non fongible.
La valeur intrinsèque que nous tirons des comportements satisfaisants est supplantée par une éthique selon laquelle toute action alignée sur les intérêts de ceux qui contrôlent une expérience peut et doit être encouragée par une récompense intrinsèquement financiarisée.
Nous devons nous préoccuper des applications et des conséquences des mécanismes génériques de gamification car, dans de nombreux cas, l’avenir potentiel de l’internet grand public est en train de se construire comme une adaptation parfaite aux types de gamification les plus onéreux, et les exemples directs deviennent de plus en plus courants dans le Web3. Ceux-ci vont même jusqu’à proposer que les personnes économiquement défavorisées puissent simplement trouver un emploi en tant que bruit de fond humain ou « personnages non-joueurs » peuplant ces mondes.
La gamification : Satisfaire les besoins intrinsèques
La solution pour une mise en œuvre réussie de la gamification sur le lieu de travail, l’amélioration des tensions entre employés et managers et l’élaboration d’un métavers potentiel (qu’il soit basé sur le Web3 ou autre) se recoupent toutes : En tant qu’êtres humains, nous sommes au mieux de notre forme lorsque nous pouvons satisfaire nos motivations intrinsèques les plus profondes (bonheur, satisfaction), et pas seulement nos motivations extrinsèques (argent).
La satisfaction des besoins intrinsèques a toujours été au cœur des meilleures expériences de jeu (dont beaucoup ne présentent pas les signes associés à une mauvaise gamification, tels que les tableaux d’affichage, les points, les badges ou autres), ce qui signifie qu’une mise en œuvre positive de la gamification n’est pas impossible.
Selon Hon, la mauvaise gamification prospère lorsqu’elle nous prive de la « dignité de posséder une motivation intrinsèque ». Elle nous pousse à rivaliser avec nous-mêmes d’une manière qui n’est rien d’autre que de l’autosurveillance, ce qui permet au travail (ou autre) de mieux contrôler les comportements parce que ceux qui sont « joués » sont amenés à croire qu’ils les contrôlent. À l’inverse, une bonne ludification nous traite en tant qu’individus et permet de satisfaire des besoins plus profonds.
Le point de vue complexe de la société sur les jeux et les métavers
Pour résoudre le problème de la mauvaise gamification, il suffit d’orienter ces mécanismes de manière à ce qu’ils ressemblent davantage à de bons jeux (gratifiants) qu’à des mécanismes de suivi qui, à l’instar des relations fructueuses entre employés et managers, sont fortement axés sur l’empathie et la compréhension.
Alors que le travail virtuel devient de plus en plus courant et que les meilleurs talents exigent une flexibilité géographique, les organisations qui réussissent peuvent tirer parti de la distinction entre la bonne et la mauvaise gamification comme première étape pour être attractives pour ce réservoir de main-d’œuvre. Des expériences telles que le métavers, qui trouvent leur origine dans les jeux, sont particulièrement bien placées pour tirer parti de la capacité des jeux à satisfaire les besoins intrinsèques, même si cette orientation n’a pas encore été suffisamment prise en compte par les acteurs les plus actifs dans la construction du métavers ou de l’avenir du travail.
La gamification et les métavers sont devenus des sujets d’actualité en raison de la pertinence et de la puissance croissantes des jeux vidéo.
Notre compréhension des jeux et de leurs applications doit aller au-delà de leur potentiel d’armement et s’intéresser à la satisfaction qu’ils procurent à l’homme. Qu’il s’agisse de jeux, de travail ou de l’avenir de l’internet, se concentrer sur la véritable motivation intrinsèque de l’être humain produira toujours une expérience plus positive.
