La préparation à l’IA au niveau de l’organisation est l’affaire de tout un village.
Se tenir au courant des progrès de l’IA peut donner le tournis. Selon les jours, vous verrez des analyses sur l’IA indiquant que l’engouement pour l’IA est à la hauteur de sa réputation, comme en témoignent les derniers résultats de Nvidia, ou d’autres affirmant que nous sommes au sommet du « cycle de l’engouement pour l’IA », comme l’indique Gartner. Supposons que les organisations adoptent un point de vue conservateur sur l’IA et supposent que le cycle de l’engouement a atteint son apogée.
Cela signifie que pendant que l’engouement s’estompe, le travail moins prestigieux et plus fastidieux de gestion des changements organisationnels progressifs commence. La gestion du changement sera différente d’un secteur à l’autre, et il n’y aura pas d’approche unique.
Le Marketing AI Institute a récemment partagé les résultats d’une enquête menée auprès de spécialistes du marketing travaillant dans ce domaine, et un thème clair en est ressorti : Les organisations doivent être mieux préparées. J’ai eu l’occasion de m’entretenir avec Paul Roetzer, fondateur et PDG de l’institut, qui a développé les résultats de son étude :
« Nous avons interrogé plus de 900 spécialistes du marketing pour notre rapport 2023 State of Marketing AI, et 78 % d’entre eux ont déclaré que leurs employeurs ne disposaient pas d’une formation interne formelle axée sur l’IA. Interrogés sur les principaux obstacles à l’adoption de l’IA dans leur organisation, le » manque d’éducation et de formation » a été la réponse numéro un (64 %) pour la troisième année consécutive. »
Les organisations doivent-elles recruter un responsable de l’IA ?
Si les organisations, comme celles qui pratiquent le marketing, admettent qu’elles doivent devenir plus intelligentes dans tous les domaines de l’IA, nous devons également tirer les leçons des erreurs passées lorsque nous gérons d’importantes transformations numériques au fil du temps. Avant que l’IA ne devienne la coqueluche technologique du moment, il y avait le métavers – et lorsque celui-ci battait son plein, il n’était pas rare de créer des rôles, comme celui du Chief Metavers Officer, qui dirigerait vraisemblablement les initiatives de l’organisation en matière de métavers.
Un article récent de The Drum a suivi plusieurs cadres axés sur les métavers tout au long de leur parcours pour endosser le manteau des métavers au sein de l’organisation. La tendance ? La plupart des cadres, comme Mike White de Disney, ont soit évolué, soit été réaffectés, ironiquement à des domaines tels que l’IA générative. Tiré de The Drum :
« Lorsqu’il était à la tête de la stratégie créative et du contenu mondial de la Coca-Cola Company – un poste auquel il a été nommé pour la première fois en janvier 2021- Pratik Thakar était, comme beaucoup de spécialistes du marketing, enthousiasmé par le métavers. La marque a agi rapidement pour s’imposer comme pionnière dans l’espace web3 ; elle a lancé une campagne NFT dès juillet 2021 et, un peu moins d’un an plus tard, a lancé un soda destiné à la communauté des joueurs, qui contiendrait, selon elle, « la saveur des pixels ». Aujourd’hui, M. Thakar travaille toujours pour Coca-Cola en tant que responsable mondial de l’IA générative.
Confier à une seule personne la responsabilité d’une tendance émergente susceptible d’avoir un impact sur l’entreprise pourrait avoir du sens si elle était structurée comme une unité opérationnelle traditionnelle, avec un compte de résultat associé, où les présidents ou les directeurs généraux dirigent souvent l’entreprise et sont responsables des recettes – mais le type de gestion du changement qui accompagne les changements de comportement tels que l’IA et l’automatisation n’est pas aussi facile à mettre en œuvre.
Pour de nombreuses organisations, de nouveaux rôles seront créés, de nouvelles compétences seront acquises et, oui, certains emplois disparaîtront. Le monde des cols bleus, qui n’est pas étranger à la robotique et à l’automatisation, a donné au monde de l’entreprise un manuel de jeu – c’est à ce dernier d’en tirer les leçons lorsque l’IA arrivera sur le marché du travail des cols blancs.
Préparation des organisations à l’IA
Les organisations qui souhaitent réellement accélérer leurs initiatives en matière d’IA ne feront pas le grand geste de nommer un responsable de l’IA, mais cela ne veut pas dire qu’il n’y aura pas de responsables.
Les changements et les évolutions au sein des organisations nécessitent souvent un regard neuf ou une expertise extérieure, mais ces personnes doivent être associées à des dirigeants qui comprennent la culture, l’histoire et l’ADN de l’entreprise. Cette association est essentielle, car sans l’expertise nécessaire pour naviguer dans l’organisation, les initiatives de changement s’essoufflent ou meurent sur pied. Voici quelques rôles clés que les organisations peuvent envisager pour se préparer à l’IA.
Leader culturel organisationnel
Il s’agit d’un leader expérimenté et respecté au sein de l’organisation, qui a passé beaucoup de temps dans de multiples fonctions/unités et qui a des relations à faire valoir. Il est capable d’ouvrir des portes, de faciliter les présentations et de comprendre comment faire avancer les choses.
Idéalement, ce candidat possède un bon mélange de connaissances culturelles et institutionnelles, qui s’aligne sur les valeurs de l’organisation. Il possède également une solide expérience des opérations et de la gestion de l’organisation.
Catalyseur d’IA
Cette personne travaille en étroite collaboration avec le dirigeant de l’organisation et peut venir de l’extérieur ou même de l’intérieur de l’organisation si l’expertise en la matière existe. Le plus important est sa capacité à agir en tant que catalyseur, c’est-à-dire qu’il aide l’organisation à réfléchir différemment à l’IA et à la manière dont elle pourrait avoir un impact sur l’entreprise à court et à long terme. Qu’ils viennent de l’extérieur ou de l’intérieur, ils doivent être capables de communiquer clairement, de naviguer et de s’adapter rapidement à l’environnement, et de diriger par l’influence.
Organe directeur
Les organisations peuvent formaliser les efforts de transformation de l’IA en soutenant le leadership et les équipes avec un groupe interfonctionnel qui peut aider à prendre des décisions critiques, à prioriser ou à dé-prioriser les efforts, à communiquer les progrès ou l’absence de progrès, et à rédiger des politiques si nécessaire. Par exemple, toutes les organisations ont dû mettre à jour ou créer de toutes pièces des politiques relatives aux employés à l’ère des médias sociaux. Nous verrons des dynamiques similaires se répéter avec l’IA cette fois-ci, mais ce sera également différent.
Équipes pilotes
Des équipes doivent être constituées pour soutenir le leadership axé sur l’IA, afin d’élaborer, de tester et de mettre à l’essai les premières idées, les premiers concepts, les nouvelles méthodes de travail, etc. Par exemple, une équipe de communication d’entreprise souhaite voir si elle peut rationaliser une partie de sa production à l’aide d’outils d’IA générative. Idéalement, cette fonction peut s’associer à une équipe pilote où l’expertise existe. À partir de là, les enseignements tirés de l’expérience pilote peuvent être partagés dans l’ensemble de l’organisation.
L’organisation
Le changement n’est jamais uniquement descendant ou ascendant, mais plutôt une combinaison des deux. C’est là qu’interviennent les membres de l’organisation elle-même, tels que les employés. À l’instar des médias sociaux, de nombreux employés disposent déjà d’outils d’IA, certains les utilisant pendant leur temps libre et d’autres dans le cadre de leur travail.
Il incombe aux dirigeants et aux gestionnaires de l’organisation d’être à l’écoute des comportements, des questions ou des préoccupations des employés de base ou des membres de l’organisation. Il est essentiel de s’engager fréquemment, même sur des questions délicates telles que : « L’IA va-t-elle prendre mon travail ?
Il faut un village
En bref, l’IA doit devenir un emploi à temps plein pour certains, un emploi à temps partiel pour d’autres ou, au minimum, un sujet au sein de l’organisation où la communication est claire, les efforts sont généralement compris et les objectifs sont articulés. Il est tentant de montrer à l’industrie que l’on prend l’IA au sérieux au point de nommer un responsable en chef de l’IA.
Pourtant, la réalité est que pour améliorer la préparation de l’organisation à l’IA, il faut que de multiples parties de l’ensemble s’impliquent dans le jeu.
